357年同仁堂：以“治未病”之智，答安全之问

357年同仁堂：以“治未病”之智，答安全之问

当一家承载着357年中医药智慧的老字号，决意用一套全新的安全管理模式重塑自身时，外界看到的不仅是一次管理升级，更是一场关于传统与现代、匠心与科技的深度对话。中国北京同仁堂（集团）有限责任公司“1415”安全管理模式的诞生，绝非偶然，而是一个由深刻反思引发、由扎实调研支撑、由系统思维贯穿的变革历程。

痛点即起点：从三个痛点到一场系统变革

中国北京同仁堂（集团）有限责任公司副总经理文勤至今记得，触动他下决心推动安全管理变革的，是多年前一次外出参访中的深刻触动。他看到一些先进企业在安全管理上的态度和做法——一件在别处或许被当成“小磕小碰”的事件，在那里被当作系统性问题的信号——停产整顿、全员反思。“当时我就想，我们的安全管理，能不能也做到这种程度？”

带着这个问题回到同仁堂，文勤看到的现实并不乐观。这家守着“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”古训的老字号，在安全管理上长期只有制度汇编，缺乏系统性顶层设计，各单位安全管理水平参差不齐。“差不多”“管不住”“管不好”——三个词精准戳中了痛点。

“差不多”是思想上的懈怠，“管不住”是执行上的乏力，“管不好”是体系上的缺陷。文勤分管安全工作后发现，中药行业的安全管理有其特殊难度。丸散膏丹、蒸炒炙煅，是中国独有的传统工艺，其安全管理没有现成经验可供借鉴。集团内部梳理出三大病灶：一是思想根子上，不少人潜意识里认为事故难以预防，“差不多就行”的侥幸心态普遍存在；二是标准体系不健全，各单位安全管理靠自觉、看水平，缺乏刚性约束；三是流程管控缺失，安全责任悬在空中，无法穿透到“最后一公里”。

破局之志由此萌发。集团主要领导提出“四个不能碰”——安全、品牌、质量、廉洁是不可触碰的红线。文勤对此有着深刻认知：“安全是企业发展的底板，销售是顶板。底板一破，一失万无。”这个共识为一场系统性的安全管理变革定下了基调。

两年磨一剑：用调查研究托举制度设计

变革没有追求速成。原计划一年完成的项目，最终整整用了两年。一年之差，多的就是调研、审计、论证和打磨的真功夫。

中稷注册安全工程师事务所（北京）有限公司总经理杨翠生介绍，同仁堂不是站在“监管部门要求我干什么”的被动立场，而是以中医药龙头企业的自觉，思考“我怎么看安全生产这件事”，形成自己的理念和文化。“安全生产管理体系是一个比较高级的架构。同仁堂作为一家百年企业，有自己的文化、管理哲学，做出来的东西就应该有自己的样子。”

副总经理徐永红则从三个维度解释了“量身定制”如何实现：深度了解同仁堂的组织架构与管理模式，深度了解下属重点板块企业的主要危险源，深度了解企业现有的安全管理经验和各层级对安全管理工作的期待。“这样做出来的东西，才是符合同仁堂实际的。”

项目团队对集团本部及工业、商业、医疗三大板块的13家二级单位、11家基层单位进行了全方位摸排，与各级主要负责人、安管人员等41人开展专题访谈，组织11场专项调研，收回调查问卷1896份，同步梳理各板块风险隐患149项。外部调研三家行业重点企业充分借鉴经验。集团还追加30万元专项经费，聘请专业机构对13家二级单位进行全覆盖安全审计，将调研与审计结果相互印证。

让徐永红印象深刻的，是一线员工在问卷中展现的积极性。不止一名员工主动反映了尚未被管理部门注意到的潜在隐患。“同仁堂的员工归属感很强，他们真心想把安全这件事情管好。”这份来自基层的热忱，成为模式能够落地的重要因素。

文勤与咨询团队进行了十余次专题研讨，各相关部室负责人、二级单位负责人均深度介入讨论。“1415”这一管理框架——1种核心理念、4大体系标准、15项流程管控——正是在反复碰撞中由同仁堂领导层提出的。最终形成的《“1415”安全管理规定》共6章23节205条，计5．7万余字，涵盖安全生产、消防安全、交通安全、治安保卫、职业健康安全、环境保护安全六大领域，构建起“大安全”格局。

“治未病”铸魂：让安全理念扎根文化土壤

模式之魂，首在理念。“一切事故皆可预防”，这一核心理念将同仁堂“治未病”的中医哲学与安全管理理念创造性融合。管理规定开宗明义：安全管理秉承中医“上医治未病”思想，遵循“防为上，救次之，戒为下”的原则，推动安全关口前移，切断事故发生的因果链条。这不是对既有管理理论的简单移植，而是从同仁堂自身文化血脉中生长出来的治理哲学。

理念之下，是一套完整的价值体系。“以人为本、风险预控、系统管理、知行合一”十六字安全方针，构建了从出发点、方法论、制度保障到行为落地的逻辑链。同仁堂进一步凝练出“五维安全观”：领导安全观以身作则，行为安全观提升认知，本质安全观科研攻关，制度安全观标准为基，情感安全观家企同心——企业设置开放日，邀请员工家属走进生产基地，亲眼看看亲人工作环境是否安全。安全规则由此从外在约束，升华为“仁者治人”的价值认同。

针对“管不好”的体系困局，四大体系标准各有分工又相互关联：规划与保障确保资源投入不落空，分类与标准针对不同业态制定差异化标尺，监督与评价实现动态监控，考核与奖惩形成刚性约束。四大体系实现安全管理“标准统一、流程统一、考核统一”，推动事后管理向事前管理转变。

针对“管不住”的执行难题，“15个一”流程管控体系将安全管理拆解为可执行的具体动作——一类一标、一岗一责、一险一控。规定将安全职责精准分解到每个岗位：党委书记、董事长的职责写了满满一页，从每季度至少研究一次安全工作，到审批年度安全费用计划、组织二级单位主要负责人约谈，全部是实打实的动作。分管财务的负责人职责是什么，生产部门、质量部门的职责是什么，全部表单化、明细化。正如徐永红所说：“每家企业都写责任制，但不少都是概念性的。同仁堂的每一条都写得很实在。能做到这一点，是因为制度里的流程分得很清楚，每个流程里的职责分得很清楚。”规定附有使用指引表格，一个部门只需关注与自己相关的几件事，真正做到了“好用、管用”。

这套设计背后有扎实的组织保障。各二级单位主要领导在年度安全大会上进行专题述职，由专家现场打分排名。起初试行时只述职不打分，给各单位留一个适应过程；第二年正式评分排名。集团还建立新任职安全约谈制度——新任负责人或新调整班子成员，由安全管理部门进行责任约谈。文勤说：“有人看和有个组织跟你谈，效果是不一样的。”集团同步建立安全隐患报告奖励制度，设立专项经费保障，让安全管理从“自上而下”的单向推动变为“上下互动”的良性循环。

科技赋能与持续进化：从标准引领到智慧护航

面对中药行业特有风险，“1415”模式体现了行业担当。北京同仁堂股份有限公司安全保障部部长李洋介绍，针对长期被忽视的中药粉尘爆炸风险，企业联合高校对200余种常用中药粉尘爆炸机理开展系统研究，历时四年形成基础数据1200余组，摸清了不同药材含油、含淀粉、含纤维等各异成分的爆炸特性，牵头编制医药制造行业粉尘防爆安全规程，填补了行业空白。“中药粉尘不像金属粉尘那样有固定的参数，不同药材成分差异很大，必须一个一个做检测，积累出属于中药行业自身的基础数据。”针对前处理工序中的危险有害因素，发布适用丸散膏丹传统工艺的团体标准；中药前处理生产过程危险有害因素辨识指南、中成药生产风险辨识标准等相继出台，从药材进料到粉碎、炮制再到成品生产的全链条安全标准体系逐步成形。同仁堂还与高校共建“中药安全生产风险防控联合研发中心”，将科研成果持续转化为行业标准。

科技赋能更体现在智慧安全领域。李洋介绍，在与清华大学人工智能团队的合作中，同仁堂将AI视觉识别技术引入中药生产场景。这项合作的起源来自一个朴素的念头：集团负责人看到职工偶尔出现小磕小碰的情况，提出“能不能用技术手段提前预警一下”。一期研发针对手部动作的识别，通过对指关节的数字化仿真，精准辨识危险操作，已获软件著作权。二期将识别范围扩展至全身，将人体拆解为数字骨骼模型，对进入危险区域人员的姿态进行实时分析判断，相关系统再次获得软件著作权。这套系统最大的特点是“不增加设备”——在原有监控系统基础上加装后台“座舱”，直接调用现有摄像头画面进行智能识别，仅设备设施一项就为企业节省了200余万元。

管理规定发至各二级单位后，要求各单位结合自身实际再定制、再细化。集团选取工业、商业、医疗等板块试点单位重点帮扶，逐一进行面对面辅导，收集运行中“不顺畅”的反馈，为2．0升级版积累依据。集团提出三年内推动“1415”安全管理模式在各级单位全面落地的目标，坚决避免“上面热闹、下面空转”。

最深层的进化，是人的觉醒。同仁堂致力于实现从“要我安全”到“我要安全、我会安全”的转变。当每一位搓丸、熬膏的匠人都意识到，自己手中的安全不仅关乎自身，更关乎药品品质和百年信誉，安全管理便超越了规程本身，内化为一种职业道德。

北京市应急管理局充分调研了同仁堂“1415”安全管理模式：“同仁堂公司通过将安全管理制度系统整合与顶层设计，不仅实现了安全管理从碎片化到体系化的质变，更孕育出独有的安全文化体系，构建了长治久安的根基。”同仁堂始终以开放姿态面向行业，愿将模式框架向更多企业开放以供借鉴。文勤对此保持着清醒：“安全工作有其特殊性，怕就怕‘前台出经验、后台出问题’。我们只是打了一个样、打了基础，后面的路还很长。”

从一次参访带来的触动与追问，到一部5．7万余字的纲领性文件；从“差不多、管不住、管不好”的三大痛点，到“1核、4体系、15项管控”的系统方案——“1415”安全管理模式的创建之路，是一家老字号以“治未病”之智、匠人之心，为守护生命与品质交出的时代答卷。它回答的不只是同仁堂自身的安全之问，更是整个中医药行业在高质量发展之路上的一道必答题。

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